Christophe Degrez: “Elke leider heeft nood aan spiegelmomenten”

 

Als CEO van Eneco en als één van de oprichters van Uest, het bedrijf achter Embracelet, is Christophe Degrez gewoon geraakt om verhalen te vertellen waarin duurzaamheid een belangrijke rol speelt. Tot nu toe gebeurde dat vooral vanuit het bedrijfsstandpunt en met de bedoeling om ook de maatschappelijke waarde van duurzaam ondernemen te benadrukken. Van het gesprek dat wij met hem mochten voeren, maakt hij gebruik om ook te vertellen hoe hij zelf als leider de weg van de duurzaamheid is opgestapt.




Na het verschijnen van zijn boeken ‘Sterke Verhalen, Sterke Leiders’ en ‘RAAK!’ deed Raf Stevens vele interviews met leiders. Alle verhalen staan op www.rafstevens.be en op de blog www.watisjouwverhaal.be.

Meer info

“Op een ogenblik dat ik er klaar voor was, zijn er een aantal spiegelmomenten in mijn leven gekomen”, zegt hij, “die me heel veel inzichten hebben gegeven. Onder meer dat het traditionele plaatje van de succesvolle carrièreboy, dat ik nochtans lang hoog in het vaandel heb gevoerd, eigenlijk niet bij mij past.

Leiders moeten volgens mij allemaal regelmatig terugdenken aan de echtheid en authenticiteit die kenmerkend voor hen was toen ze veertien waren. 

Golden boy

Het carrièrepad van Christophe Degrez lijkt op dat van een “golden boy”. Postuniversitaire opleidingen aan INSEAD en Nyenrode, enkele jaren als consultant bij Accenture en het opstarten van energiegroep Nuon in België brachten hem tot op zijn huidige positie van CEO bij Eneco. Bovendien is hij medestichter en lid van de raad van bestuur van Uest, het bedrijf achter het spraakmakende Embracelet, dat omwille van de manier waarop het tot stand kwam én omwille van het product waarmee het de markt wereldwijd wil veroveren, nu al de Belgische start-up van het decennium mag worden genoemd. Maar dat is voor de topman van Eneco allerminst een reden om tevreden achterover te leunen, noch om naast zijn schoenen te lopen.

Een leider is een mens

“Of je nu over nieuw leiderschap kan spreken of niet, wil ik in het midden laten”, mijmert hij, “want dat is volgens mij niet zomaar in één woord te vatten, maar wat volgens mij wel zeker is, is dat in deze tijden een grote nood bestaat aan menselijk leiderschap. Maar als ik toch een definitie moet geven, zou ik zeggen dat de nieuwe leider vooral een mens is, met al zijn of haar gaven en gebreken.

Tot voor een paar jaar leken veel leidinggevenden, wat mij betreft, eigenlijk op robots.
 Let op! Ik zag dat toen niet zo, want ik ben niet te beroerd om toe te geven dat ook ik mijn gedrag sterk liet afhangen van wat in de managementboeken stond. Bij situatie X, reageerde je met actie Y en bij situatie Z met reactie X. Daar stelde ik me niet zoveel vragen bij, en ik zie om me heen nog altijd mensen die op die manier denken en handelen. Maar gelukkig beseffen steeds meer mensen dat het vooral belangrijk is om jezelf te zijn, om te zijn wie je als veertienjarige was, om je niet te veel te laten beïnvloeden door wat je sindsdien allemaal hebt geleerd, en om goed te beseffen wat je sindsdien allemaal hebt afgeleerd. Wie heeft ooit gezegd dat we een pak en een das aan moeten als we bij de minister gaan? Ik heb daar niets tegen als je je in die kleren goed voelt. Maar ik voel me meer op mijn gemak en meer mezelf met casual kledij. Tien jaar geleden zou ik daarvoor mijn beste pak en een das hebben aangetrokken. Nu ga ik gewoon in de kleren waarin ik mij het beste voel.” Dat is ook het geval in de raden van bestuur waarin Christophe Degrez zetelt. “Ik zeg gewoon tegen mezelf dat ze me daar niet gevraagd hebben om me te conformeren aan de geplogenheden, maar om mijn kennis van zaken. Dan moeten ze ook maar accepteren dat ik er aankom met mijn kleurige armbandjes aan. Ik voel zelf wel aan wanneer ik mijn kledij of uiterlijk aan het doelpubliek moet aanpassen.” Wat Christophe Degrez vertelt over uiterlijk roept onvermijdelijk het beeld op van topchefs als Sergio Herman en Kobe Desramaults, die qua uiterlijk ook braken met de lange tradities in hun vak en niet te beroerd waren om hun tattoo’s te laten zien, die niets afdoen van hun kookkunsten.

Zeer traditionele opvoeding

De CEO van Eneco heeft duidelijk lak aan strenge geplogenheden. Toch is dat niet vanzelf gekomen. 

 “Ik ben zeer traditioneel en streng opgevoed, in het Frans bovendien.”
“Mijn ouders waren zelfstandigen zodat ik vaak bij mijn grootouders was in het Waalse Hannuit. Het was een bijzonder gelukkige tijd, waar ik vaak met plezier aan terugdenk. Mijn grootvader was boer en verdeelde daarnaast ook tractoren. Mijn grootmoeder was directrice van de lagere school en daardoor kreeg ik respect van vriendjes, voelde ik mij enorm geliefd. Ik denk nog vaak terug aan die tijd. Mijn grootmoeder had glazen van Val Saint-Lambert, die ik na haar overlijden heb geërfd. Onlangs zijn er twee stuk gegaan, en dat deed mij echt iets. Mijn grootmoeder staat voor mij symbool voor waar ik vandaan kom, voor mijn roots. Ik vind dat je die, wat er ook in je leven gebeurt, nooit mag verloochenen dat je fier moet zijn op je ouders en grootouders die je je genen hebben meegegeven en je voor een groot stuk hebben gevormd. Om te vermijden dat je gaat zweven of naast je schoenen gaat lopen, vind ik het heel belangrijk om vaak aan je afkomst terug te denken.” De warmte die Christophe Degrez bij zijn grootouders ervoer, belet niet dat er een bepaald pad voor hem lag uitgestippeld dat hij uiteindelijk ook heeft gevolgd. “Na de universiteit ging ik aan de slag bij Accenture, enerzijds omdat ik het gevoel had dat ik nog heel wat moest bijleren en anderzijds, ik steek dat niet weg, omdat een naam als Accenture goed staat op een cv.”

Een businessplan van 347 slides

Chrstophe Degrez werkte uiteindelijk vijf jaar bij Accenture, een zeer hiërarchisch en strak georganiseerd bedrijf. Hij trok er de aandacht van een headhunter. Samen met twee andere consultants werd hij aangetrokken om in ons land energiebedrijf Nuon te lanceren. “We maakten een businessplan van 347 slides”, kijkt hij terug. “Als ik het nu zie, moet ik daar eigenlijk wel om lachen. Maar ik zat toen zo in elkaar. Ik conformeerde mezelf helemaal aan de gangbare praktijken in de businesswereld. Het ging alleen maar over cijfers en doelstellingen. Het leek wel of er geen mensen nodig waren om die targets te bereiken. Meer dan tien jaar later weet ik nochtans maar al te goed dat enkel mensen het verschil kunnen maken.

We waren drie snotneuzen die vooral veel blabla verkochten.
Als ik erop terugkijk, kan ik niet anders dan vaststellen dat we eigenlijk vooral indruk wilden maken.”

Spiegelmomenten

Christophe Degrez mag dan zeggen dat hij nu vindt dat zijn aanpak van toen ongepast was, zakelijk boekte hij wel de resultaten die van hem verwacht werden. In die zin kan het voor de buitenwereld misschien verwondering wekken dat hij op een gegeven ogenblik toch uit het traditionele keurslijf is gestapt van wat managementboeken aan leiders en succesvolle carrièreboys voorschrijven. “Dat heeft te maken met spiegelmomenten”, legt hij uit. “Ik denk dat iedere leidinggevende, en bij uitbreiding, iedere mens die eigenlijk nodig heeft. Het zijn momenten waarop je je moet afvragen of je nog “echt” bent, of je je niet te veel laat meeslepen in een spel van uiterlijk vertoon. Die momenten kunnen tot uiting komen of te maken hebben met het privéleven of het professionele leven. Ze kunnen tot stand komen door een ontmoeting, door de confrontatie met de natuur, door een boek te lezen of een film te zien, maar ze zorgen alleszins voor een heftige confrontatie met jezelf. Maar ik geloof wel dat je er onderbewust klaar moet voor zijn. Niet toevallig zijn er in dezelfde periode van mijn leven twee momenten geweest die mij zo’n spiegel hebben voorgehouden en die me geleerd hebben waar ik als leidinggevende op moest letten en wat ik vooral niet moest doen.” Christophe Degrez verwijst in de eerste plaats naar een MBA-module waarin hij in de Ardennen een week les kreeg van professor Herman Wittockx, die als organisatiedeskundige heel veel gewerkt heeft rond appreciative inquiry. “De donderdagavond hebben we heel lang doorgeboomd over hoe hij me tijdens die week had leren kennen, en wie ik eigenlijk was. Dat was zo diepgaand en zo verhelderend dat ik de volgende dag eigenlijk de hele weg naar de zee, waar mijn familie toen verbleef, al schreiend heb afgelegd. Herman Wittockx had me zodanig een spiegel voorgehouden dat ik helemaal van de kaart was. Ik was zo succesrijk geweest, ik wist zogezegd altijd wat ik moest doen en welke oplossingen er moesten komen, maar plots wist ik het niet meer. Dat heeft me des te meer doen beseffen dat leven en werken om toch vooral maar te voldoen aan een bepaald imago en een bepaalde perceptie uiteindelijk als een boemerang in je gezicht terugkomt.” Het tweede spiegelmoment waar Degrez naar verwijst, situeert zich in de privésfeer. “Dergelijke gebeurtenissen zetten je hele leven overkop. En net toen sprak iemand aan wie ik bij Nuon moest rapporteren de onvergetelijke woorden “is dat nu nog altijd niet opgelost met die kleine van u?”. Dat kwam bij mij aan als een donderslag bij heldere hemel. Sterker nog: het was eigenlijk een enorme aardbeving. Ik heb toen meteen beslist om zelf als leider nooit een dergelijke houding aan te nemen.”

Verbinding

De spiegelmomenten zijn voor Christophe Degrez zo waardevol geweest dat hij nu probeert om ook aan zijn teamleden door te geven hoe belangrijk ze zijn.

“Van Herman Wittockx heb ik ook geleerd hoe belangrijk verbinding is om met je team en teams onder elkaar tot resultaten te komen.”
“Hij had daarvoor een speciale oefening: in team op een platform geraken boven op een paal op tien meter hoogte. Ik kan je verzekeren dat je daarbij jezelf tegenkomt, zeker als je, zoals ik, geen grote held bent in dit soort dingen. Maar je zal niet snel meer vergeten hoezeer je de anderen nodig hebt om die top te bereiken. De onderlinge raderwerkjes moeten het gevoel hebben allemaal met elkaar verbonden te zijn en daarom is die spiegeloefening belangrijk, al ben ik me wel bewust dat je niemand tot introspectie kan dwingen. Zoals ik al zei, je moet daar volgens mij zelf onderbewust klaar voor zijn. Als dat het geval is, en er ontstaat echte verbinding op basis van verhalen die naar boven komen, is het belangrijk om ook een vertaalslag te maken naar de bedrijfsdoelstellingen en naar de manier waarop de organisatie met haar klanten omgaat.”

Het geluk om te kunnen bijdragen tot persoonlijke ontwikkeling

De topman van Eneco leerde alvast dat wie zich als leider kwetsbaar opstelt, en daar ook durft over te vertellen, uiteindelijk ook veel verhalen terugkrijgt. “We deden ook in de Ardennen een wandeltocht in het donker. De groep werd opgesplitst in teams van twee. De man die met mij mee was vertelde over zijn successen als tafeltenniskampioen en hoe hij die eigenlijk had behaald om aan de verwachtingen van zijn ouders te voldoen. Hij is iemand die eigenlijk gewoon was om met de harde hand te worden geregeerd. Nadien heb ik hem in zijn carrière bij Eneco enorm zien evolueren: als hij zijn eigen ideeën kan uitwerken zonder aan “militaire” discipline te moeten voldoen, zorgt die voor een enorme meerwaarde. En hij is nu zelf ook veel minder gespannen. Ik moet zeggen dat zoiets mij opperste voldoening schenkt. Als je me vraagt wat mijn grootste ambities zijn bij Eneco, schuif ik niet langer cijfers naar voor maar zeg ik dat ik medewerkers wil laten evolueren als mens, zoals gebeurd is met deze voormalige pingpongkampioen, en dat ik van hun werkplek een warme thuis wil maken.” Om die ambities waar te maken zoekt Christophe Degrez overal inspiratie en herbronning. Zo ook op de befaamde Silicon Valleyreis waar de kiemen gelegd zijn voor Uest en Embracelet.

Samenwerking 3.0

Het verhaal over Embracelet, het ondernemersavontuur van een twintigtal toppers uit de Vlaamse zakenwereld, met naast Christophe Degrez onder meer Hans Cools, Chris Van Doorslaer, Peter Hinssen, Luc Van Mol, Bart Claes en Steven Van Belleghem, die eind 2013 in een Amerikaanse restaurant aan het einde van hun Silicon Valleytoer “out of the blue” de bereidheid toonden om elk 2.500 euro te investeren  om met een innovatief bedrijf te beginnen, is ondertussen genoegzaam bekend.

Het toont tot wat “samenwerking 3.0″ kan leiden en geeft aan hoezeer ondanks alle doemdenken ondernemerschap kan bloeien.
 Op de Gentse kantoorboot van HR Builders van Katrien Devos rijpte daarna het idee voor de slimme armband voor senioren en een smartphone-app voor familieleden of vrienden. “Ik was meegegaan op die rondrit, zonder te weten wat ik ervan moest verwachten”, vertelt Christophe Degrez, “maar omdat ik een nood voelde aan herbronning. Ik heb toen trouwens alles uit eigen zak betaald, want van mijn toenmalige oversten kreeg ik te horen dat ik “als ik iets wilde bijleren maar naar Insead moest gaan”, wat dus zeer “old school is”. Ondertussen hebben een twintigtal eneco collega’s ook al een dergelijke trip mogen ondernemen. Want het is verschrikkelijk verrijkend om eens uit je cocon te komen en met andere ogen naar de wereld te kijken. In ieder geval klopt het verhaal dat ik toen het initiatief heb genomen om te vragen dat iedereen daar het engagement zou tekenen om 2.500 euro te investeren om zo “the valley moment” naar België te brengen. Ik voelde echt dat we het momentum niet verloren mochten laten gaan.”

Duurzaamheid gaat niet over groen of windmolens

Christophe Degrez

Zowel de slimme armband voor senioren als de groene energie van Eneco, zijn gelinkt aan duurzaamheid. “Maar die gaat voor mij veel verder dan windmolens, of het groene gedachtegoed”, zegt Christophe Degrez. “Het heeft veeleer te maken met duurzame relaties, met zaken realiseren die generaties overstijgen. Daarom was het zo mooi wat we na die tocht in Silicon Valley hebben gedaan: we hebben iets bedacht dat verder gaat dan het eigenbelang van de deelnemers. Ik knijp mezelf soms nog in de arm omdat dit zo mooi is.” De topman van Eneco leerde tijdens de trip in Silicon Valley bij het bezoek aan Yahoo ook hoe belangrijk details zijn in de klantenbenadering. “Een welkombord in het Nederlands, Belgische vlaggetjes,…. alles was tot in de puntjes voorbereid. Dergelijke zaken inspireren me ook in onze klantgerichtheid de lat nog wat hoger te leggen.” Toch was bij het Amerikaanse bezoek niet alles rozengeur en maneschijn. “De toespraak van een man, die wij al snel hadden omgedoopt tot “den avatar” zal me ook altijd bijblijven. Hij begon met te zeggen dat hij eigenlijk gewoon was het woord te richten tot mensen van Fortune 500-bedrijven. Met andere woorden: “

ik sta hier mijn tijd te verspelen aan domme Belgen.
 Dat bevestigde nog maar eens dat mensen die geen verbinding kunnen maken met een verhaal, eigenlijk best wel veel kunnen verknallen en verzieken. Daarom zou ik graag eens een dag doorbrengen met Elon Musk. Ik heb een enorme bewondering voor wat hij zakelijk neerzet, voor zijn visie en zijn ondernemerschap. Maar ik heb toch al via verschillende kanalen gehoord dat hij als mens eigenlijk complex in elkaar zit. Ik zou dat zelf eens aan den lijve willen ondervinden. Om ook daar weer van te leren.”

Of Christophe Degrez ooit een dag met Elon Musk zal doorbrengen, is koffiedik kijken. Ondertussen kan hij zelf toch als voorbeeld dienen voor veel leidinggevenden omdat hij de moed had om uit zijn spieggelmomenten te leren en om die lessen te vertalen naar zijn organisatie en naar een sectoroverschrijdend maatschappelijk project, om zo nieuwe stappen te zetten in de richting van duurzaam ondernemen.



OVER RAF STEVENS

Raf Stevens (46) heeft ruim twintig jaar ervaring in communicatie. Sinds twaalf jaar is hij zelfstandig actief in business storytelling. Raf ondersteunde al tal van bedrijven en organisaties in het vertalen van strategie- en verandertrajecten naar sterke verhalen. Hij begeleidt ook managers in het succesvol inzetten van hun persoonlijke verhaal. Raf is ook de host van de Story Club podcast, een interviewprogramma over storytelling, communicatie en leiderschap.

Maak kennis

Geef een reactie