Eric Van Landeghem:“Ik geloof in leiderschap volgens het principe van de omgekeerde piramide”

Nadat hij meer dan dertig jaar voor General Motors en Opel werkte, stapte Eric van Landeghem in 2011 over naar Volvo Cars Gent, waar hij in 2013 ook CEO werd. Als geen ander verpersoonlijkt hij het credo dat een organisatie staat of valt met haar medewerkers en dat hij in zijn rol als “hoogste in rang” ook maar één van de 5.000 teamleden is. Of kent u nog topmanagers van een fabriek die zich dagelijks ook in het werkplunje van de medewerkers hijsen?




Na het verschijnen van zijn boeken ‘Sterke Verhalen, Sterke Leiders’ en ‘RAAK!’ deed Raf Stevens vele interviews met leiders. Alle verhalen staan op www.rafstevens.be en op de blog www.watisjouwverhaal.be.

Meer info

Aan alles wat de in overall gehulde Eric Van Landeghem vertelt, voel je dat hij elk woord en elke letter van wat hij over mensgericht leiderschap zegt, ook met zijn volle hart meent. “Wij proberen de procesgerichte innovatie, die altijd kenmerkend is geweest voor Volvo ook op organisatorisch vlak te vertalen. We doen dat door onze missie, visie en waarden op een vernieuwende manier in de praktijk te brengen. Nieuwe tijden vergen ook een nieuw soort leiderschap. Kenmerkend voor de leiders waaraan alle organisaties vandaag nood hebben is dat ze een visie hebben voor de lange termijn en daar ook achter blijven staan, maar zich tegelijk ook flexibel genoeg opstellen om bij te sturen en om medewerkers de vrijheid te geven om op een creatieve en betrokken manier de richting te blijven volgen die het kompas van de leider aangeeft.”

Omgekeerde piramide

Zorgzame, mensgerichte waarden staan bij Volvo centraal. “Bedrijfssucces staat of valt met enthousiaste medewerkers”, zegt Eric Van Landeghem. “Ondanks het feit dat een assemblagelijn een erg rigide werkplek is, organiseren we alles zo mensgericht mogelijk. Daarom lanceerden we onder meer het concept van de omgekeerde piramide”. Terwijl in een klassieke hiërarchie de arbeiders helemaal onderaan de piramide staan en het management aan de top, heeft Volvo Car die structuur omgekeerd, vanuit de redenering dat de operatoren de allerbelangrijkste schakels zijn in de organisatie: “Zij zorgen er immers voor dat er elke zestig seconden een nieuwe wagen van de band rolt.” De operatoren hebben zelfs de autoriteit om de assemblagelijn stil te leggen in geval van een veiligheids- of kwaliteitsprobleem. “Op dat moment treedt de omgekeerde piramide in werking en moeten alle andere niveaus hun verantwoordelijkheid opnemen om het probleem op te lossen. Dat ik zelf en de andere leden van het managementteam ook een werkuniform dragen is een manier om dat idee extra in de verf te zetten. De spotlight moet niet op de CEO komen, maar op iedereen. Het is de vloer die toegevoegde waarde creëert.”

Weerstand tegen vernieuwing

Eric Van Landeghem, die overigens ook aangeeft dat hij ook de resultaatgerichtheid die hij in de Amerikaanse bedrijfscultuur van General Motors leerde kennen erg belangrijk vindt, moet bekennen dat het invoeren van het principe van de omgekeerde piramide op de nodige weerstand stuitte. “Drastische veranderingen vragen nu eenmaal tijd. Maar we geloven om meerdere redenen rotsvast in dit concept, omdat het niet alleen een positief effect kan hebben op de bedrijfsresultaten, maar ook medewerkers gelukkiger kan maken. Het volstaat om een beetje om ons heen te kijken, om te zien dat veel mensen zich niet bepaald “happy” meer voelen in hun job.” De cijfers van het jaarlijkse martkonderzoekbureau Gallup over het gebrek aan betrokkenheid zijn inderdaad veelzeggend. Volgens die cijfers zou wereldwijd slechts 15 tot 25% van de arbeidspopulatie zich echt betrokken voelen bij haar job. Dat is niet alleen erg voor die mensen zelf, maar het heeft ook gevolgen voor de organisaties waarvoor ze werken. “Wij zetten daarom heel sterk in op mogelijkheden voor de medewerkers om zichzelf te ontplooien en om een gezonde geest met een gezond lichaam te combineren. Dat tien ongeoefende maar goed voorbereide medewerkers in de zomer van 2015 in Italië de befaamde Stelvio-col hebben beklommen, en een twintigtel medewerkers voor het eerst ooit in 2016 de halve marathon van Brussel gelopen hebben, is daarvan een goed voorbeeld.  We doen ook actief aan preventie van burn-out. Zo hebben we onder de medewerkers heel wat exemplaren verspreid van het boek “Mentaal Kapitaal” van Elke Geraerts.  In dit grensverleggende boek toont de auteur wat de belangrijkste componenten zijn van mentale veerkracht, en hoe mensen die componenten kunnen trainen om hun mentale kapitaal te verhogen. Het is door dergelijke initiatieven dat medewerkers duidelijk zien dat we als organisatie echt het beste met hen voorhebben en dat we de natuurlijke weerstand tegen verandering kunnen opheffen.”

Verantwoordelijkheden in een lerende organisatie

Niet alleen de omgekeerde piramide, maar ook zelfsturing zijn bij Eric van Landeghem en zijn managementteam geen loze woorden. Bij Volvo Cars Gent heeft elk team, van productie tot management, immers doelstellingen inzake kwaliteit, kosten, leverbetrouwbaarheid, verbetering, arbeidstevredenheid en milieu. Voor elk van de domeinen is er in het team een centrale aanspreekpersoon. “Dat is één van de manieren”, zegt Eric Van Landeghem, “waarop we proberen om via krachtige samenwerking tot zelfbeheer en zelfsturing te komen. Het concept is hier in gent uitgedacht en is intussen wereldwijd bij Volvo uitgerold. Medewerkers aanvaarden dat ze in een team, inspirator, mentor of ambassadeur zijn rond bijvoorbeeld kosten of veiligheid. Iemand kan natuurlijk pas ambassadeur zijn als hij of zij ook als dusdanig wordt ‘erkend’, als hij in die rol door collega’s, coach en leidinggevenden ernstig wordt genomen.  Dat vergt aandacht, verfijnde communicatie, een bepaalde manier van attent en ‘emotioneel intelligent’ omgaan met elkaar, in de teams maar ook in de contacten daarbuiten. Een technicus die in een team een robot gaat herstellen, kan dat vanuit twee attitudes doen: als een specialist die alle kennis voor zichzelf houdt op of als expert die kennis doorgeeft en zo bijdraagt tot de lerende organisatie die we willen zijn. Als die tweede ingesteldheid veld wint en de duizenden interacties in een bedrijf positief gaat ‘besmetten’, dan komt het zelfbeheer waar we in feite naar op zoek zijn steeds dichterbij.”

Leren en zelf het voorbeeld geven

Eigenlijk komt het er in de vernieuwende bedrijfs- en managementprocessen waar Eric Van Landeghem Volvo doorheen loodst op neer dat iedereen bewuster naar al die processen kijkt. En dat begint allemaal bij de leidinggevenden. “Er is vaak nog een kloof tussen wat leidinggevenden zeggen en wat ze in de praktijk doen. Zeker in tijden van crisis wordt het leiderschap dat we echt nodig hebben en dat tot doel heeft het beste in medewerkers naar boven te laten komen, nog te vaak vervangen door wat kenmerkend is voor klassiek leiderschap: een roerganger die alles zelf bepaalt en controleert. Bij Volvo Cars doen we echt ons best om niet in die valkuil te trappen. Het is volgens mij de enige manier om onze ambitieuze doelstellingen waar te maken. Het principe van “walk the talk” is ontzettend belangrijk.” De doelstellingen van Volvo zijn overigens behoorlijk ambitieus : Volvo wil niet enkel het meest vooraanstaande en geliefde luxewagenmerk ter wereld worden, maar tegen 2020 wereldwijd ook 800.000 auto’s verkopen. Dat zijn er nog flink meer dan de iets meer dan 500.000 wagens die Volvo in 2016 heeft gesleten. Ook Volvo Car Gent moet daar met zijn 5.000 medewerkers een belangrijke bijdrage bij leveren.

Dialoogmeetings 

Eric Van Landeghem stelt tot zijn tevredenheid vast dat er bij de medewerkers een grote vastberadenheid is om de doelstellingen te bereiken. “Maar die komt natuurlijk niet vanzelf. Communicatie is daarbij ontzettend belangrijk. We organiseren dan ook veel strategische workshops. We organiseren ook GEMBA-walks en dialoogmeetings. Ook initiatieven zoals samen sporten, spelen een belangrijke rol. Het gaat wel degelijk om een verhaal dat bij iedereen moet doordringen. Dat gaat niet vanzelf. Er zijn doordachte communicatie-inspanningen voor nodig. Naar aanleiding van onze vijftigste verjaardag heeft onze communicatiedienst bijvoorbeeld een publicatie gemaakt met vijftig portretten van medewerkers die eigenlijk stuk voor stuk illustreren hoe sterk mensen zijn als ze de ruimte krijgen om hun talent te ontplooien.”

Inspiratie

Eric Van Landeghem gelooft heel hard in samenwerking en dialoog want duiding geven, de juiste vragen stellen, een spiegel voorhouden, de visie van het bedrijf verduidelijken, voor verzoening zorgen, en connecties maken zijn allemaal acties die nodig zijn om iedereen op dezelfde golflengte te houden, temeer omdat in een team van 5.000 mensen ook verschillende nationaliteiten en culturen aanwezig zijn.

“Maar dialoog, duiding en verbinding zijn allemaal zaadjes die kunnen beginnen te groeien en voor inspiratie kunnen zorgen om de cultuur in de juiste richting te kunnen blijven sturen.” Zelf vond Eric van Landegehem onder meer insipiratie bij zijn ouders en bij verschillende professoren zoals Dr. Ing. Dirk Deschoolmeester van de Vlerick Business School waar hij als jonge gast regelmatig opleidingen volgde en toen hij op zijn dertigste een MBA volgde aan de Antwerp Business School. Hij denkt ook met vertedering terug aan een vriend die veel voor hem betekende en die iets meer dan tien jaar geleden overleed. “Als de mogelijkheid zou bestaan om eens los van alle agendaverplichtingen 24 uur met iemand door te brengen, ongeacht of die er nog is of niet meer is, dan zou ik zonder twijfel voor hem kiezen, omdat hij me door zijn manier van denken en spreken enorm inspireerde.”

Eric Van Landeghem probeert op dezelfde manier een inspiratiebron te zijn voor alle mensen in zijn organisatie.  “Ik heb het geluk te kunnen werken voor een gedreven organisatie die, omdat ze zo sterk mensgericht is, perfect aansluit bij mijn eigen waarden. Onze sterke Volvospirit, die we ook naar buiten hebben gebracht in de persoonlijke verhalen van vijftig medewerkers waarnaar ik al verwees, onderscheidt ons van andere bedrijven uit de autosector. Volvo heeft zich opgewerkt van de kleinste   autoconstructeur in ons land, tot de grootste. Dat heeft natuurlijk veel te maken met het afhaken van Renault, Ford en GM, maar het is ook heel erg te danken aan de gedrevenheid van onze mensen. In de jaren tachtig en negentig nam Volvo Car Gent een voorsprong, en dat heeft ons geen windeieren gelegd. We waren een pionier inzake teamwerk. We kregen keer op keer nieuwe modellen. Als de verkoop evolueert zoals we het nu inschatten, blijven de volumes op een voldoende hoog niveau en blijven we werken in drie shifts. Vanaf 2020 zijn we een volledige CMA-fabriek (Compact Modular architecture). Dat betekent dat we een toekomst hebben tot pakweg het midden van de jaren twintig. En dat danken we heel erg aan de ingesteldheid en grote betrokkenheid van onze mensen. Mijn belangrijkste taak als leidinggevende bestaat erin om die cultuur van betrokkenheid te blijven bewaken.”




Raf zijn nieuwe worp: RAAK!

Gericht op de praktijk en meteen praktisch toepasbaar!

BESTEL



OVER RAF STEVENS

Raf Stevens (46) heeft ruim twintig jaar ervaring in communicatie. Sinds twaalf jaar is hij zelfstandig actief in business storytelling. Raf ondersteunde al tal van bedrijven en organisaties in het vertalen van strategie- en verandertrajecten naar sterke verhalen. Hij begeleidt ook managers in het succesvol inzetten van hun persoonlijke verhaal. Raf is ook de host van de Story Club podcast, een interviewprogramma over storytelling, communicatie en leiderschap.

Maak kennis

Geef een reactie