Jan De Schepper zijn 3 pijlers van modern leiderschap

Jan De Schepper was eerder topmanager bij Telindus en Belgacom. Hij was ook jeugdcoach bij KV Mechelen. Vanuit deze posities was hij een bevoorrecht getuige van de kruisbestuiving tussen sport- en zakenwereld. Hij schreef er 2 jaar geleden een boek over:’Kopmannen’. Als entrepreneur en ‘strategische denker’ blijft hij vandaag ook nauw betrokken bij diverse bedrijven.




Na het verschijnen van zijn boeken ‘Sterke Verhalen, Sterke Leiders’ en ‘RAAK!’ deed Raf Stevens vele interviews met leiders. Alle verhalen staan op www.rafstevens.be en op de blog www.watisjouwverhaal.be.

Meer info

Ik praat Jan De Schepper over leiders vroeger en nu.  En over #vertrouwen, #empathie, #kwetsbaarheid en #ego. Ik leg hem 5 uitspraken voor uit het boekje van Paul Van Den Bosch ‘Waarom wereldkampioen willen worden geen goed idee is’ en we kijken samen naar de overeenkomsten tussen topsporters en topmanagers.



OVER DE PODCAST

De Story Club is een interview-programma dat gelooft dat jouw persoonlijke verhaal de belangrijkste drager is van jouw succes.

De host: Raf Stevens, story-expert
Meer interviews hier.

Naar de podcast

ARTIKEL VAN DE PODCAST

Jan De Schepper: “Aanpassingsvermogen, langetermijnvisie en zorg dragen zijn de pijlers van modern leiderschap”

Jan De Schepper bouwde een ruime ervaring op als CEO van Telindus en als vice-president van Belgacom. Als entrepreneur,  strategische denker en “executive advisor” blijft hij ook vandaag nauw betrokken bij diverse bedrijven. Als auteur van het boek “Kopmannen” was hij voor de Story Club de ideale gesprekspartner om zijn licht te werpen op de vraag wat leiders uit het bedrijfsleven van topsporters en hun coaches kunnen leren. Vijf kernwoorden vormden tijdens een gesprek met MT de kapstokken waar hij zijn boeiende visie aan ophing.

 

Vertrouwen

Topcoach Paul Van Den Bosch vertelde me dat hij bij het begeleiden van eventruiter Joris Van Springel aan hem eens had moeten uitleggen dat hij pas vertrouwen zou krijgen van een nieuw paard als hij dat paard ook zelf vertrouwen toonde. Is dat ook toepasselijk voor leiders?

Jan De Schepper: Uiteraard. In een relatie blijft vertrouwen het allerbelangrijkste. Mensen gaan altijd op zoek naar iemand die zorgt draagt en op lange termijn kan denken. Vertrouwen krijgen betekent voor ieder van ons ook dat dat daardoor ons zelfvertrouwen kan groeien. En een groter zelfvertrouwen leidt tot betere prestaties. Vertrouwen geven is een hoeksteen van leiderschap.

Dat lijkt de logica zelf, maar de jongste Edelman Trustbarometer geeft aan dat het vertrouwen in CEO’s een dieptepunt heeft bereikt: ze worden nog slechts door 37% van de respondenten vertrouwd…

Ik weet niet precies hoe de bevraging van Edelman in elkaar zit en of die rekening houdt met het verschil tussen vertrouwen en geloofwaardigheid, maar het is inderdaad een zeer laag cijfer dat erop wijst dat er nog veel werk aan de winkel blijft. Als het cijfer klopt, geeft dit aan dat leidinggevende CEO’s er onvoldoende in slagen om, zoals de ouders in een gezin doen, zorg te dragen voor hun mensen op lange termijn. Dat betekent niet dat ze hen voortdurend moeten pamperen. Leiders mogen ook best kritisch zijn. Mensen hebben immers ook wel nood aan duidelijkheid.

Is het probleem niet dat leidinggevende CEO’s onvoldoende de tijd nemen om duidelijk te maken dat zorg dragen op lange termijn wel degelijk één van hun prioriteiten is ?  

 Onderschat de moeilijkheidsgraad niet van de spreidstand die een leidinggevende CEO elke dag weer moet realiseren: sterke financiële resultaten halen én ook nog op een authentieke manier oog hebben voor de mensen. Zeker bij beursgenoteerde bedrijven is dat geen evidentie. Maar voorbeelden zoals die van onder meer KBC, Barco en Melexis tonen aan dat het wel degelijk mogelijk is om tegelijk zeer goede financiële resultaten te halen en ook het op het vlak van governance het voortouw te nemen. Ook bij niet-beursgenoteerde bedrijven zie je dat het werken op een combinatie van verbondenheid en daadkracht mooie resultaten brengt. Denk maar aan wat Wouter Torfs en Joost Callens doen bij Torfs en Durabrik.

Volgens de vertrouwensbarometer van Edelman is er ook sprake van veranderende leiderschapsstijlen: de leider die twintig jaar geleden een soort rockster was, is tijdens de crisisjaren vervangen door de “onzichtbare” leider en nu zou het tijdperk van de geëngageerde leider volop aangebroken zijn. Klopt dat met uw percpetie?

Ja, want elke periode creëert sowieso zijn eigen leiderschappstijl. Ik denk dat we nu inderdaad op een kantelpunt zijn gekomen, met een overstap van meer managen naar coachen en met leiders die ook hun maskers mogen afleggen. Die hun schaduwkant mogen tonen en die zich kwetsbaar mogen opstellen. Vroeger kon leiderschap nog afgedwongen worden op basis van competentie en technische kennis alleen. Vandaag is dat in mijn ogen niet meer het geval. Een leider moet zich vandaag een complete mens kunnen tonen. Dat is ook wat de fantastische generatie van de millennials van leiders verwacht: leiders die inzicht hebben in hoe zij leven en die kunnen inspelen op hun verwachtingen rond evenwicht tussen bijvoorbeeld het werk en het gezinsleven. Eén van de belangrijkste kenmerken van grote leiders is hun aanpassingsvermogen aan andere generaties en aan een andere context. In dat verband citeer ik graag een voorbeeld uit het voetbal: sir Alex Ferguson is er erin geslaagd bij Manchester United met drie verschillende generaties prijzen te pakken. Dat sterke aanpassingsvermogen hebben leiders vandaag ook nodig. Dan kunnen ze tonen dat ze echte Champions league leiders zijn.

Empathie

Volgens Eddie Robinson, één van de topcoaches uit het American footballe kunnen coaches hun atleten slechts tot topprestaties brengen als ze zelf het hart en de ziel van die atleten kennen en dus heel veel emapthie kunnen opbrengen. Klopt dat en geldt het ook in de ondernemingswereld?

Empathisch vermogen is inderdaad enorm belangrijk. Echt belangstelling hebben voor hoe medewerkers zich voelen, bijvoorbeeld door aan het begin van een meeting een zogenaamde “check in” te houden, wordt door velen als “softerig” ervaren, maar het is voor een leider wel een goede manier om te tonen hoe hij of zij meeleeft. In dat verband is het belangrijk om te onderstrepen hoe belangrijk luisteren is. Praten kunnen Vlamingen onderhand wel even goed als pakweg de Nederlanders – en dat vind ik voor alle duidelijkheid een goede evolutie – maar dat mag niet onze capaciteit om te luisteren in de weg staan. En om goed te luisteren is het voor leiders ook belangrijk om voor een stuk over de brug te komen en te tonen dat je graag wil luisteren. Dat kan onder meer door zelf eigen, authentieke en kwetsbare verhalen te vertellen. Maar ik wil ook waarschuwen voor een schaduwzijde van emathie: sommige mensen zijn zodanig goed in het zich inleven in de andere en in het spreken van de woorden die de gesprekspartner wil horen, dat ze die andere beginnen te manipuleren. En dat kan natuurlijk ook nooit de bedoeling zijn. Los daarvan ben ik alleszins een aanhanger van de visie dat leiders eerst het hart van hun volgers – medewerkers, klanten en alle andere stakeholders – moeten veroveren om hen daarna bij de hand te kunnen nemen.

Ego

De grote atletiekcoach Mon Vanden Eynde zei ooit dat topcoaches zich ook dag en nacht inzetten voor hun atleten om zelf in hun glorie te kunnen delen. Met andere woorden: voor goed leiderschap is ook wat ego nodig. Bent u het daarmee eens en zo ja, hoe ver mag dat gaan ?

Een leider moet uiteraard persoonlijkheid hebben. Iemand die altijd met gebogen hoofd en hangende schouders rondloopt zal de kamer niet vullen, zoals men zegt. Maar net als met vertrouwen en empathie is het een kwestie van het juiste evenwicht. Bij leiders die hun persoonlijkheid en hun ego te sterk benadrukken slaat de slinger door. Let op: ook narcistische leiders kunnen er nog in slagen erg goede resultaten te halen, maar van zodra het wat minder gaat, zal hun team uit elkaar vallen, omdat er dan sneller mensen gaan zijn die hen niet meer onvoorwaardelijk willen volgen. Autoritaire ego-leiders bestaan al duizenden jaren en vormen kennelijk een moeilijk uit te roeien ras. We waren af van de Saddams, de Berlusconi’s en de Khadaffi’s van deze wereld en dan blijken mensen als Erdogan, Trump en Wilders zich op een grote aanhang te kunnen beroepen, omdat zij er zoveel mensen die met grote onzekerheid leven, ervan kunnen overtuigen dat zij de wonderdoeners zijn die alle problemen kunnen oplossen. Zij blazen hun ego echter zodanig op dat ze onvermijdelijk door de mand zullen vallen. Ondertusen kunnen ze wel behoorlijk wat schade aanrichten natuurlijk. Echte leiders gebruiken hun persoonlijkheid en hun ego echter voor de goede zaak, met andere woorden: om de mensen rondom hen te inspireren om ook te groeien en niet ter meerdere eer en glorie van zichzelf.

Kwetsbaarheid

Ik las in een interview met Rode Duivel Toby Alderweireld, door de kenners erkend als één van de allerbeste verdedigers in de Premier League en dus in de wereld, dat hij permanent durft te twijfelen aan zichzelf. Want wie niet meer twijfelt, begint volgens hem naast zijn schoenen te lopen, en dan gaat het helemaal verkeerd. Is permanente twijfel een noodzaak voor leiders?

Er zit waarheid in wat hij zegt. Kwetsbaarheid is de grond waar de zaadjes die je plant voor innovatie en verandering goed kunnen groeien. Een goede leider moet op lange termijn denken en weet dus dat innovatie en verandering, zeker in het huidige tijdsgewricht, meer dan nodig zijn. Ook dat bedje van kwetsbaarheid moet een leider dus koesteren. Maar dan vooral om te tonen hoe hij met zijn twijfels is omgegaan en tot welke positieve resultaten dat heeft geleid. Al moet ik zeggen dat dit in het bedrijfsleven een stuk moeilijker is dan in de sport. Een slechte pass heeft iedereen in het stadion en voor zijn televisiescherm gezien, maar fouten in de bedrijfsvoering blijven vaak verdoken, zijn gemakkelijker te camloufleren en kunnen, omdat zoveel factoren een rol spelen, misschien ook nog worden goedgemaakt door andere acties. Dat zijn ook allemaal factoren die ertoe kunnen leiden dat leidinggevende CEO’s minder open zijn. Maar ik ben ervan overtuigd dat die openheid en nieuwsgierigheid voor de leiders van vandaag een must zijn. Nooit twijfelen is niet goed, maar te veel twijfelen is zeker ook niet goed. Toen Tia Hellebaut bij haar memorabele gouden medaille in Peking op ene bepaalde hoogte haar beurt liet voorbijgaan, zag je haar concurrente Blank Vlasic duidelijk vertwijfeld kijken naar haar coach en ook in diens ogen was duidelijk twijfel zichtbaar. Hij slaagde er daar niet in zijn eigen onzekerheid voor zijn atlete te verbergen en ik ben ervan overtuig dat dit tot de nederlaag van Vlasic en de Olympische titel van Hellebaut heeft geleid.

Genieten

Is het voor leiders wel mogelijk om ook van successen te genieten? Loert niet altijd opnieuw die volgende taak, is er niet altijd de druk van “je bent maar zo goed als je laatste rapport zegt”? En zet dat uiteindelijk geen rem op hoe leiders functioneren en op de resulaten die ze neerzetten?

Ach, het is heel menselijk om op een bepaalde periode in het leven terug te denken aan de vorige als de beste. Aan de universiteit zeggen mensen wel eens dat ze hun mooiste jaren beleefden in de humaniora, terwijl jonge professionals met heimwee terugdenken aan hun universiteitsjaren. Zelf herken ik dat gevoel ook wel eens. Nu ik actief ben als coach van CEO’s en niet langer zelf de operationele leiding van een bedrijf in handen heb voel ik me wel eens als een trainer die “het gras mist”. Maar eigenlijk is dat niets anders dan de nostalgie die we allemaal in ons dragen. Als je als leidinggevende mensen naar een hoger niveau kan tillen en met een team tot prestaties en resultaten kan komen, dan moet je ook op het moment zelf genieten. Weliswaar in het bewustzijn dat dit nooit een eindpunt is. Het is bij de vijf kernwoorden dus voor leidinggevenden altijd weer een kwestie van evenwicht. Een ego is nodig, maar jezelf niet boven de wereld verheven voelen,  vertrouwen moet je geven zonder te pamperen, je moet je kwetsbaar opstellen en durven twijfelen, maar ook weer niet te veel en je mag empathie niet laten verglijden tot manipulatie.




Raf zijn nieuwe worp: RAAK!

Gericht op de praktijk en meteen praktisch toepasbaar!

BESTEL



OVER RAF STEVENS

Raf Stevens (46) heeft ruim twintig jaar ervaring in communicatie. Sinds twaalf jaar is hij zelfstandig actief in business storytelling. Raf ondersteunde al tal van bedrijven en organisaties in het vertalen van strategie- en verandertrajecten naar sterke verhalen. Hij begeleidt ook managers in het succesvol inzetten van hun persoonlijke verhaal. Raf is ook de host van de Story Club podcast, een interviewprogramma over storytelling, communicatie en leiderschap.

Maak kennis

Geef een reactie