Bernard Gustin: “Niemand kan resultaten bereiken vanuit een minderwaardigheidscomplex”

 

Lufthansa kocht midden 2009 voor 65 miljoen euro een belang van 45 procent in SN Airholding, de holding boven Brussels Airlines, het bedrijf dat oprees uit de as van Sabena en dat door Bernard Gustin wordt geleid alsof het zijn eigen kmo is.




Na het verschijnen van zijn boeken ‘Sterke Verhalen, Sterke Leiders’ en ‘RAAK!’ deed Raf Stevens vele interviews met leiders. Alle verhalen staan op www.rafstevens.be en op de blog www.watisjouwverhaal.be.

Meer info

De Duitse luchtvaartgroep kocht eind 2016 ook de overige 55 procent, voor 2,6 miljoen euro. Het was het sluitstuk van een haast door niemand voor mogelijk gehouden prestatie van Bernard Gustin en zijn team: ze maakten Brussels Airlines ondanks de enorm moeilijke marktomstandigheden opnieuw winstgevend. “We hebben een concrete invulling weten te geven aan het begrip “customer centricity”. Daarvoor moesten we het hele team meekrijgen. Dat is alleen maar mogelijk als medewerkers de kans krijgen om zich te ontplooien en via een goede begeleiding het beste in zichzelf naar boven kunnen halen.”

Turbulentie

Bernard Gustin werkte tot 2008 voor het consultingbedrijf Arthur D. Little en schreef in die functie ook het businessplan uit van SN Brussels Airlines. Het was dan ook niet meer dan logisch dat hij co-CEO werd van het nieuwe bedrijf. Sinds 2012 houdt hij de stuurknuppel alleen vast.

Hij had wellicht nooit kunnen vermoeden dat hij aan boord stapte van een vlucht met enorm veel turbulentie. Al bij de start was er immers de grootste wereldwijde financiële crisis aan de gang en vervolgens volgden onder meer de uitbarsting van een IJslandse vulkaan die honderden vliegtuigen aan de grond hield, en als klap op de vuurpijl de aanslagen op de luchthaven van Zaventem, omzeggens naast het kantoor van Brussels Airlines. En in al die turbulentie hield Bernard Gustin het vliegtuig van zijn bedrijf veilig in de lucht en zette hij het met de intergatie in Lufthansa Groep ook op de juiste koers voor de toekomst. “Eurowings staat heel dicht bij Brussels Airlines”, vindt hij. “Het is belangrijk om deel te kunnen uitmaken van de Eurowings groep. Aanders waren we een heel klein onderdeel geworden van de grote 360° hub-carriers van de Lufthansa-groep, terwijl we nu 30 procent zullen vertegenwoordigen van Eurowings. Dat biedt ons de kans om invloed te blijven uitoefenen.”

Iedereen leider

Die invloed zal Bernard Gustin ongetwijfeld ook willen laten gelden op de bedrijfsvoering. Want ook in de moeilijke context waarin hij Brussels Airlines de afgelopen acht jaar moest leiden, heeft hij, zonder daarmee speciaal in de kijker te lopen, blijk gegeven van het “nieuwe leiderschap”, waaraan zo’n grote behoefte is. “Ik ben ervan overtuigd”, zo zegt hij, “dat participatief leiderschap en een dynamisch beheer van mensen strategische hefbomen zijn om het verschil te maken.”

Zonder er expliciet naar te verwijzen blijkt Bernard Gustin het befaamde “why”- denken van Simon Sinek in de praktijk te hebben gebracht. Telkens hij in de media aan bod komt, hamert hij erop dat Brussels Airlines, “de meest persoonlijke luchtvaartmaatschappij wil zijn, die mensen samenbrengt en van reizen een plezier maakt.” In de acht jaar dat hij al aan het roer staat van de luchtvaartmaatschappij was heel zijn beleid erop gericht om de klant centraal te stellen in alles wat ze doen . “Ik ben fier op de weg die we hebben afgelegd”, zegt hij. “We zijn dynamischer geworden en competitiever, we zijn erin geslaagd de kosten drastisch terug te schroeven, we hebben onze productiviteit verhoogd en we hebben onze procedures aangepast om sneller te kunnen reageren op de snelle veranderingen in een zeer concurrentiële markt die permanent in beweging is. Dat is allemaal gebeurd vanuit de bedoeling om onze slogan waar te maken en om onze klanten echt als gasten te beschouwen en hen te verwennen met diensten die naadloos aansluiten op hun behoeften.

We zijn een luchtvaartmaatschappij “zonder compromissen” geworden, die service van topkwaliteit hand in hand laat gaan met zo laag mogelijke prijzen.” Dat vertaalde zich onder meer in nieuwe bestemmingen, een nieuwe businesslounge op Brussels Airport en acties die Brussels Airlines én België positief in de kijker brengen zoals die met de vliegtuigen voor de Rode Duivels en voor Tomorrowland,Magritte of Kuifje. Het leidde allemaal tot een forse toename van het aantal passagiers, tot het herstel van de winstgevendheid en tot een duidelijk plan om in 2018 tien miljoen passagiers te vervoeren en een winst te laten optekenen van 50 miljoen euro. “Maar we slaagden daar maar in”, zegt Bernard Gustin, “door iedereen aan hetzelfde zeel te laten trekken, en door bij alle medewerkers het besef te laten doordringen hoe belangrijk het is om in alles de klant centraal te plaatsen.

Eigenlijk zijn we al sinds onze oprichting op allerlei manieren het verhaal aan het herhalen dat in onze slogan vervat zit. Het is heel sterk een wij-verhaal. Het is ook een beetje een verhaal van “wij tegen de rest van de wereld”. Iedereen weet nog wat er met Sabena gebeurd is. Met Brussels Airlines hebben we nog altijd het gevoel dat we ietsmoeten rechtzetten, dat we echt moeten tonen dat een gezonde nationale luchtvaartmaatschappij ook in België mogelijk is. Toen we begonnen voorspelden de pessimisten dat we na zes maanden de stekker er zouden moeten uittrekken, terwijl de optimisten ervan uitgingen dat we hooguit twaalf maanden zouden overleven. Sinds ik hier aan de slag ben, heb ik altijd geprobeerd om mijn eigen geloof dat het wel zou lukken in het hele bedrijf over te brengen.” Iedereen die een beetje vertrouwd is met de cultuur van het vroegere Sabena, beseft dat waar Brussels Airlines uiteindelijk in geslaagd is, eigenlijk een enorme knalprestatie is, die niet genoeg geprezen kan worden.

Elke dag topsport

Een luchtvaartmaatschappij als Brussels Airlines moet elke dag vechten tegen de concurrentie op het scherp van de snee omdat er in de sector te weinig consolidatie is geweest, tegen het feit dat het speelveld niet voor iedereen gelijk is waardoor sommige lagekostenmaatschappijen in het voordeel zijn en tegen het feit dat ze het moet opnemen tegen actoren met een monopoliepositie zoals de overheden die de organisaties die de luchtvaartcontrole in handen hebben. En dan hebben we het nog niet over thema’s als veiligheid en duurzaamheid gehad. “Dit alles maakt dat het leiden van Brussels Airlines én het werken voor dit bedrijf eigenlijk elke dag topsport is”, zegt Bernard Gustin. “Maar als we dan toch succes boeken is de voldoening net als bij topsport des te groter. Ik probeer iedereen hier ook vanaf dag één duidelijk te maken dat niemand resultaten kan bereiken vanuit een minderwaardigheidscomplex.”

Recepten?

Een gesprek met Bernard Gustin kan alleen maar tot bewondering leiden voor wat hij bij Brussels Airlines voor elkaar heeft gebracht. Temeer omdat hij daar zelf vrij bescheiden over blijft. “Ach”, zegt hij, “we zijn toch allemaal maar mensen. Ik ben ervan overtuigd dat iedereen heel veel talenten heeft, maar dat die omwille van diverse redenen en omstandigheden niet altijd aan de oppervlakte komen. Ik geloof heel sterk dat het de taak van een leider is om als gids te fungeren en te dienen. Een efficiënte leider is voor mij iemand die de facto nummer één is en alle verantwoordelijkheid neemt, maar die handelt als een nummer twee, omdat de klanten en de medewerkers stakeholders zijn die nog een trapje hoger op de ladder staan. Ik ben er ook van overtuigd dat elke leidinggevende, in elke positie en ongeacht de grootte van zijn team, altijd eerst aan dat teambelang moet denken. En daarnaast denk ik dat eerlijke feedback de smeerolie is om een team goed te doen werken. Leiders zijn vaak te beschroomd om negatieve feedback te geven omdat ze denken dat ze daarmee medewerkers gaan kwetsen, maar als je dat open en respectvol doet, kan je juist medewerkers helpen om het beter te doen en hen naar een hoger niveau tillen.

Leiders moeten hun medewerkers de kans geven om zelf verantwoordelijkheid te nemen, om fouten te maken en daaruit te leren en ze moeten hen op hun weg begeleiden. Het zijn allemaal heel eenvoudige recepten die in mijn ogen iedereen kan toepassen en waarvan al bij tientallen bedrijven is bewezen dat ze echt wel tot fantastische resultaten leiden. Uiteraard iscommunicatie daarbij belangrijk. Moet je dat storytelling noemen? Zeker niet. Het is wel een kwestie van verbinding creëren rond een welbepaalde boodschap die zegt waar een bedrijf voor staat. Dat heb ik, sinds ik ooit het nieuwe businessplan uittekende voor de opvolger van Sabena altijd proberen te doen. En nu we 100% deel uitmaken van de Lufthansa Groep zal ik dat blijven doen. Samen met de medewerkers schrijven we nog altijd een groeiverhaal, waarvan elk hoofdstuk begint met maximale aandacht voor de klanten.”



OVER RAF STEVENS

Raf Stevens (46) heeft ruim twintig jaar ervaring in communicatie. Sinds twaalf jaar is hij zelfstandig actief in business storytelling. Raf ondersteunde al tal van bedrijven en organisaties in het vertalen van strategie- en verandertrajecten naar sterke verhalen. Hij begeleidt ook managers in het succesvol inzetten van hun persoonlijke verhaal. Raf is ook de host van de Story Club podcast, een interviewprogramma over storytelling, communicatie en leiderschap.

Maak kennis



Kennismaken met de kracht van storytelling voor je bedrijf of organisatie? Start dan met dit boek.

Vijf hoofdstukken, vijf krachtlijnen om als leider het verschil te maken met een verhaal.

Bestel


Geef een reactie