Bart De Smet: “Ik zie nog veel te veel leiders die zichzelf op een verhoog plaatsen”

Bart De Smet, de CEO van Ageas, zat ten tijde van de Fortis-crisis in het oog van de storm. Daarna kwam hij een stuk minder in de media. “Ik kick daar zeker niet op”, zegt hij. “De waarden die ik van thuis uit heb meegekregen en die echt de mens centraal plaatsen in elk verhaal zijn voor mij heel wat belangrijker. Ook het feit dat ik in 1993 een bijna-doodervaring heb meegemaakt, hebben mij heel bewust gemaakt van het feit dat er in het leven heel wat zaken zijn die belangrijker zijn dan een topcarrière.”




Na het verschijnen van zijn boeken ‘Sterke Verhalen, Sterke Leiders’ en ‘RAAK!’ deed Raf Stevens vele interviews met leiders. Alle verhalen staan op www.rafstevens.be en op de blog www.watisjouwverhaal.be.

Meer info

Gedurende heel het gesprek prijst en looft Bart De Smet empathie met de medewerkers, oog voor de mens achter de professional en medeleven en begrip. En toch blijkt ook regelmatig dat het voor een topmanager niet vanzelf gaat om dat allemaal in de praktijk te brengen. Dat hij heel zijn professionele leven actief is geweest in de “harde” verzekeringswereld, waar ondanks alles nog altijd een stevige machocultuur heerst, is daar wellicht niet vreemd aan.

Bart_De_Smet (4)

 

“Er heerst nog vaak een machocultuur in de verzekeringswereld.”
. “Het blijft me verbazen”, geeft hij meteen heel eerlijk aan “dat ik nog altijd veel leidinggevenden zie die zichzelf als het ware op een piëdestal plaatsen, of die niet durven toegeven dat ze het soms ook niet allemaal weten. Ik weet wel dat er de jongste jaren heel veel gezegd en geschreven is over nieuw leiderschap, over het feit dat het geen schande is voor leiders om ook hun “softe” kant te laten zien, maar desondanks is er volgens mij op dat vlak nog een lange weg af te leggen.”

Het “nieuwe” leiderschap is vaak nog wishful thinking

Volgens Bart De Smet is met name in de Angelsaksische wereld in dat domein nog niet bijster veel veranderd. “De nieuwe topondernemers van disruptieve startups die vanuit Silicon Valey de wereld aan het veranderen zijn, en die wereldwijd bejubeld worden, zijn in dat verband toch ook geen voorbeeld voor mij. Ik ken bijvoorbeeld Elon Musk niet, en het is altijd gevaarlijk om uitspraken te doen over mensen die je niet kent, maar het verhaal doet de ronde dat hij onlangs een medewerker de laan uitstuurde omdat die de trouw van een familielid belangrijker vond dan een geplande businessmeeting. Als dat klopt, bevestigt dat mijn vermoeden dat het “nieuwe” leiderschap in veel gevallen wishful thinking blijft en dat er nog een lange weg dient afgelegd te worden. Het doet met terugdenken aan de eerste dagen dat Dick Advocaat coach was van de Rode Duivels en dat hij Vincent Kompany berispte omdat die te laat was teruggekeerd van de begrafenis van zijn grootmoeder. Als leiders op dergelijke manier geen plaats willen ruimen voor emoties dan stel ik mij daar de nodige vragen bij.”

Bij Bart De Smet staat naar eigen zeggen altijd het menselijke voorop.

 “Als ik een medewerker tegenkom die er bedrukt bij loopt, ga ik altijd een praatje slaan om te weten wat er aan de hand is.”
  Medewerkers die langduring ziek uitvallen of die een traumatische ervaring hebben meegemaakt, ga ik proberen te contacteren omdat ik weet hoe belangrijk het is contact te houden met de werkomgeving. Want het leven is echt wel meer dan de harde business alleen. Er kan in ieders leven van alles gebeuren.”

Ik heb mij wel eens laten vangen aan “Sturm und Drang”

Bart De Smet geeft tijdens het gesprek herhaaldelijk aan dat die menselijke waarden voor hem zo belangrijk zijn omdat hij ze van zijn ouders heeft meegekregen. “Mijn ouders waren heel eenvoudige mensen”, zegt hij. “Mijn vader had een onderwijzersdiploma maar ging bij de Brugse uitgeverij Beiaard aan de slag als verkoper van kerkboeken, om dan later de Hasseltse boekhandel Heideland te vertegenwoordigen. Mijn moeder was onderwijzeres maar heeft na enkele jaren gekozen om thuis voor de opvoeding van de kinderen te zorgen. Heel hun leven hebben ze zich ingespannen om hun vier kinderen een zo goed mogelijke toekomst te geven. Tegelijk hebben ze ons enkele belangrijke waarden meegegeven en hebben ze ons altijd voorgehouden dat elke mens die je in je leven tegenkomt, ongeacht rang of stand, je volste respect verdient.”

De CEO van Ageas geeft toe dat hij zichzelf in zijn carrière ook wel eens heeft betrapt op “sturm und drang”. Op zijn LinkedIn profiel staat bijvoorbeeld dat hij meteen na zijn studies op zijn 23ste Executive Vice President IT & Organisations was bij Argenta. Is dat niet in tegenspraak met wat hij zegt over eenvoud en waarden?

 “Ja, eigenlijk laten we ons toch allemaal wat vangen aan dat spel om ons belangrijker voor te doen dan we eigenlijk zijn, om te tonen aan anderen dat we heel wat in onze mars hebben”
 , zegt hij daarover. “Misschien klinkt dat aanmatigend, maar het was nu eenmaal zo dat ik eigenlijk heel snel leiding kreeg over een team van een veertigtal mensen.” Toch doet dat niets af van het feit dat hij ervan overtuigd blijft dat empathie en oog voor de mens centraal moeten staan in leiderschap van vandaag en dat dit meteen ook de nodige weerslag heeft op de bedrijfscultuur. Hij verwijst naar een voorbeeld dat iedereen kent. “Ga met iedereen spreken die bij Proximus aan de slag is”, zegt hij. “En ik denk dat niemand zal ontkennen dat er een hemelsbreed verschil bestaat tussen werken met Didier Bellens of met Dominique Leroy.”

Wees steeds authentiek en dienstbaar als leider

De waarden van “leiderschap nieuwe stijl” droeg Bart De Smet altijd al in zich, maar hij is ze veel bewuster gaan toepassen nadat hij in 1993 als gevolg van een bacteriële infectie tijdelijk deels verlamd geraakte en nadat zijn leven toen slechts op het nippertje gered kon worden. “Dat heeft er zeker mee voor gezorgd dat ik ook altijd heb geprobeerd om steeds authentiek te zijn. Ik blijf ervan overtuigd dat een bedrijfsleider fier mag zijn als hij met zijn team – of zij met haar team – resultaten boekt, maar ik vind absoluut niet dat je daar plots voor uit de bol moet gaan zoals we nog vaak zien in de Amerikaanse bedrijfscultuur. Bij Fortis was op een gegeven ogenblik ook sprake van die wat opgeklopte sfeer en ik moet zeggen dat ik het daar eerder moeilijk mee had.”

De CEO van Ageas benadrukt dat hij echt probeert om dienstbaarheid en dienend leiderschap in de praktijk toe te passen. “Telkens ik mijn vader van 95 in het rust- en verzorgingstehuis ga bezoeken”, geeft hij aan, “ben ik onder de indruk van de bovenmenselijke prestaties die het verzorgend personeel daar dag en nacht neerzet. Dan maak ik me toch altijd weer de bedenking dat mensen met een job in onze sector toch echt geen reden tot klagen hebben.

Dat onze gesprekspartner al zowat 35 jaar actief is in de financiële sector, schrijft hij voor een groot stuk toe aan toeval. “Mijn broer en mijn zussen waren ietwat minder goede studenten, en in het middelbaar ben ik vlot door de afdeling Latijn-Wiskunde gefietst”, haalt hij herinneringen op.

“Ik was ook een enorme muziekliefhebber en ik kocht graag platen. Om dat te kunnen financieren verdiende ik vanaf mijn zeventiende een centje bij door bijles wiskunde te geven.
Al was zakgeld verdienen niet mijn voornaamste motivatie. Het gevoel mensen echt te kunnen helpen was ook toen al veel belangrijker. Als één van mijn leerlingen om elf uur ’s avonds in paniek belde omdat hij ’s anderendaags examen had en nog iets niet helemaal begreep, heb ik nooit geprobeerd om me er met een smoes vanaf te maken. Ik wilde op die momenten echt helpen. Wellicht ook omwille van het goede gevoelen dat het dan toch ook mede dank zij mij was dat die leerlingen slaagden. Maar ik wilde in ieder geval mijn verantwoordelijkheid opnemen. Heelwat van mijn leerlingen van destijds, halen trouwens nog altijd herinneringen aan die tijd op als we elkaar tegenkomen in Leuven.”

Van Mercator over Gemma Frisius tot Argenta

Nochtans was wiskunde niet meteen de ultieme passie van Bart De Smet. “Ik wilde na de humaniora eigenlijk geschiedenis studeren. Maar we waren op het einde van de jaren zeventig, eigenlijk nog een beetje in de ban van de oliecrisis, en we zaten in een periode waarin de jobs niet voor het rapen lagen. Toen ik thuis over mijn plannen vertelde, vond mijn vader dat het niet zo’n goed idee was. Hij raadde me aan voor iets te kiezen dat toch wat meer uitzicht bood op een job en geschiedenis te zien als een hobby. En omdat ik goed was in wiskunde is dat dus uiteindelijk mijn vakgebied geworden. Voor mijn thesis heb ik beide domeinen gecombineerd want ik maakte een proefschrift rond de vraag of Mercator nu echt de grondlegger was van de cartografie en daaruit bleek dat het eigenlijk de Nederlander Gemma Frisius was die de basis gelegd heeft.”

Naderhand behaalde Bart De Smet ook nog een diploma actuariaat en na zijn legerdienst brak het ogenblik aan om op zoek te gaan naar een job. “Dat is een moment in ieders leven waarop toeval een enorme rol speelt”, zegt hij.

 “Ik herinner me heel goed dat ik op de kop af 100 sollicitatiebrieven heb geschreven.”
  “Vandaag kan je je dat niet meer voorstellen, maar op 95 daarvan heb ik helemaal geen reactie gekregen, drie keer een negatief antwoord en uiteindelijk waren zowel verzekeringsmakelaar Vanbreda als Argenta geïnteresseerd. Bij Argenta heb ik uiteindelijk mijn eerste werkervaring opgedaan en ik heb er enorm veel lessen geleerd die ik eigenlijk nog dagelijks gebruik. De belangrijkste ervan is dat je geen geloofwaardigheid krijgt door hard te roepen, maar door elke dag weer je competenties te tonen. Het is maar op de werkvloer dat je je strepen kan verdienen. Let op! Het is de kunst om ervoor te zorgen dat dit wordt opgemerkt, zonder dat je jezelf gaat ophemelen. Bij één van mijn volgende werkervaringen, bij De Vaderlandsche, heb ik van Walter Van Pottelberghe geleerd dat het voor leidinggevenden ook heel belangrijk is om snel kansen te geven aan mensen die wat in hun mars hebben. Dat proberen we ook bij Ageas te doen. Zo geven we bijvoorbeeld vaak jonge beloftevolle medewerkers snel de eindverantwoordelijkheden. Bij presentaties voor het management commitee of voor de raad van bestuur stel ik wel vaak vast dat ze bij hun eerste presentaties wat verkrampt zijn. Wellicht te sterk onder de indruk van de omstandigheden. Het komt er dan op aan om nadien kort feedback te geven, waarbij het belangrijkste advies er vaak uit bestaat de medewerker te overtuigen om zonder twijfel en vanuit de eigen sterkte het dossier te presenteren.”

De leider uithangen interesseert me niet

Bart De Smet verliet Argenta wel redelijk snel, precies omdat daar een sterke “top down”-cultuur heerste. “Met een sfeer waarin een baas “daarom” antwoordt als iemand terecht de vraag “waarom” stelt, had ik het soms wel moeilijk”, geeft hij aan. Hij komt nog eens terug op de titels op zijn LinkedIn-profiel. “Ik loop daar nochtans echt niet mee te koop”, verduidelijk hij. “Ik ben al jaren actief als bestuurslid bij Volley Haasrode Leuven en het heeft tot de crisis bij Fortis geduurd eer mijn vrienden daar precies wisten wat ik deed. Dan kon ik dat natuurlijk niet meer verstoppen, omdat ik bij wijze van spreken elke dag met mijn hoofd in de krant stond. Maar ik ben heel bewust nooit voorzitter geworden van de volleybalclub. Ik wil er niet de leider gaan uithangen en heb daar ook de nodige tijd niet voor, maar ik vind het ook veel leuker om bijvoorbeeld bij één van de jeugdploegen nog de “feuille” in te vullen. Ik zie dan altijd wel verbaasde gezichten, maar ik doe dat gewoon heel graag. Letterlijk met de voeten op de grond blijven. Natuurlijk komt men binnen de club met de meest diverse vragen bij mij. Ik heb nu eenmaal een professionele ervaring en een aantal contacten waarover anderen binnen de club niet beschikken. Maar ik blijf mezelf daar gewoon beschouwen als een interne consultant. Ik wil zeker alle mogelijke belangenvermenging vermijden.”

Leiderschap en sport hebben best veel gemeenschappelijk

Bart De Smet ziet wel veel parallellen tussen de sport- en de ondernemingswereld. “Al is sport natuurlijk wel veel afhankelijker van externe factoren waar je totaal geen grip op hebt. Zware kwetsuren, enkele scheidsrechterlijke dwalingen maar ook de afwezigheid van échte betrokkenheid bij de club maken dat je bij een topsportclub vaak heel moeilijk op de langere termijn kan werken. ”
Een belangrijke mentor is voor hem altijd Jozef De Mey geweest, de huidige voorzitter van de raad van bestuur van Ageas. “Van hem heb ik geleerd dat je als leidinggevende keuzes moet durven maken. Kiezen is verliezen, luidt het spreekwoord, maar kiezen is ook winnen, in die zin dat de twijfels en de onzekerheid binnen de organisatie dan wegvallen. Als je op trektocht op een punt komt en moet kiezen tussen links en rechts, dan kan je blijven dralen zolang je wil, die keuze moet je op een geven moment toch maken. Blijkt het naderhand de verkeerde keuze te zijn, dan moet je weer naar oplossingen zoeken.” Die oplossingen vindt Bart De Smet geregeld tijdens tochtjes met de fiets of de mountainbike.

 “Fietsen is echt het enige moment waarin ik mijn hoofd helemaal vrij kan maken”
 , geeft hij aan. “Ik herinner me dat ik enkele jaren terug , tijdens een dergelijke fietstocht toch de invalshoek vond die nodig was om een enkele goede ideëen te vinden voor latere discussies met de ministers Geens en Reynders. Eigenlijk is de vaststelling dat ik blijkbaar redelijk snel complexe problemen kan vatten, ze tot de essentie kan herleiden, de mening van anderen mee te nemen om dan tot beslissingen te komen wellicht de eigenschap en competentie die het meeste invloed op mijn carrière heeft gehad.”

2015-07-29 10.02.28Tussen alle antwoorden blijft bij Bart De Smet evenwel de rode draad klinken dat hij het beste uit mensen naar boven wil halen en hen alle mogelijke kansen wil geven. In die mate zelfs dat de vraag of hij eigenlijk niet meer een hr-manager is dan een CEO onvermijdelijk is. “Je bent niet de eerste die me die vraag stelt”, zegt hij na enig nadenken. “Maar eigenlijk moet elke manager op elk niveau echt en authentiek met zijn medewerkers bezig zijn. Het is daarrond dat echt leiderschap draait. Niet rond pompeuze muziek, niet rond alleen maar business en resultaten, deze laatste volgen van zelf als je een gemotiveerd team achter een gemeenschappelijk doel kan scharen.”

Bart De Smet is zich duidelijk bewust van de kwaliteiten die van een moderne leider worden verwacht, en doet er zelf alles aan om rekening te houden met de belangen van de verschillende stakeholders. Met de evolutie die Ageas in de voorbije jaren heeft doorgemaakt heeft hij ook kunnen aantonen dat deze aanpak loont en op de lange termijn voor alle partijen tot de beste resultaten leidt.

 



OVER RAF STEVENS

Raf Stevens (46) heeft ruim twintig jaar ervaring in communicatie. Sinds twaalf jaar is hij zelfstandig actief in business storytelling. Raf ondersteunde al tal van bedrijven en organisaties in het vertalen van strategie- en verandertrajecten naar sterke verhalen. Hij begeleidt ook managers in het succesvol inzetten van hun persoonlijke verhaal. Raf is ook de host van de Story Club podcast, een interviewprogramma over storytelling, communicatie en leiderschap.

Maak kennis

Geef een reactie